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Verkaufskatapult Modul 4: Die Kundenanalyse

So analysieren Sie Ihre Kunden

Inhaltsverzeichnis

  1. Wer ist unser Kunde?
  2. Nicht jeder Kunde hat das gleiche „Warum“
  3. Der ökonomische Einkäufer
  4. Der technische Einkäufer
  5. Der Anwender
  6. Die Einstellung zum Kauf
  7. Das Ergebnis der Kaufhandlung
  8. Über den persönlichen Gewinn des Einkäufers
  9. Das System zur Bewertung der Einkäufer
  10. Das Tool zur Umsetzung der Kundenanalyse
  11. So setzen wir uns Verkaufsziele

Wer ist unser Kunde?

Produkt, Branchen und Firmen, die unser Produkt gebrauchen können, sind analysiert. Wir verfügen bereits über eine erste Longlist von Firmen, die wir kontaktieren können. Wir werden bald mit realen Personen sprechen, mit unseren potenziellen Kunden. Diese müssen gefunden und überzeugt werden. Doch wie? Hierzu machen wir uns weitere Gedanken über die verschiedenen Kunden-Typen.

Im Bild des Verkaufskatapults: unsere potenziellen Kunden verschanzen sich hinter dicken Burgmauern. Die Mauern repräsentieren den menschlichen Unwillen, sich mit Neuem zu befassen, zumal, wenn das Veränderung bedeutet. Argumente sind die Waffen zum Einreissen der Mauern. Mit auf den wirksamsten Punkt gerichteten Argumenten durchbricht der Verkäufer den Widerstand (die Mauer) des Kunden. Der wirksamste Punkt ist  derjenige, der den Engpass, das brennendste Problem des Kunden, löst.

Argumente müssen folglich zum brennendsten Problem passen, um wirksam zu sein. Argumentieren bedeutet, einen Nutzen zu kommunizieren, somit einen Grund, warum unser Kunde kaufen sollte. Grundsätzlich entscheidet er sich dann für ein Produkt, wenn es ihm etwas nutzt. Der Nutzen, also das, was ein Produkt macht oder leistet, steht im Vordergrund. Eine Bohrmaschine wird gekauft, weil sie Löcher bohrt. Braucht man Löcher, kauft man eine Bohrmaschine, sonst nicht. Das eigentliche „Produkt“ ist das Loch. Daher fragt ein Kunde vor jedem Kaufabschluss immer nach dem „Warum“:

  • Warum soll ich dieses Produkt kaufen?

Nicht jeder Kunde hat das gleiche „Warum“

Im beratungsintensiven – multidimensionalen – Verkauf gibt es viele Personen, die über den Kauf unseres Produkts mitbestimmen. Sie sind auf unterschiedlichen Hierarchiestufen ebenso anzutreffen wie in unterschiedlichen Funktionen. Es lässt sich schnell herausfinden, dass wir ökonomischen wie technischen Mitentscheidern begegnen, und Personen, die unser Produkt später verwenden werden. Wir treffen diese Unterscheidung:

  • ökonomisch orientierter Kunden-Typ
  • technischer orientierter Kunden-Typ
  • Anwends-orientierter Kunden-Typ

Jeder der drei Gruppen fungiert letztlich als Einkäufer, auch wenn die Visitenkarte eine andere Bezeichnung trägt. Deshalb werden wir im weiteren Verlauf dieses Beitrags von Einkäufern sprechen. Durchgesetzt hat sich im deutschen Sprachraum auch der Anglizismus Buying Center.

Der entscheidende Punkt ist, dass jeder dieser Einkäufer sein eigenes Warum hat. Das bedeutet, dass nicht für jede Person das genau gleiche Argument zieht! Wir müssen herausfinden, welchem Typ Einkäufer wir begegnen!

Jeder der vorgenannten Einkäufer kauft ein Produkt nur dann, wenn es einen spezifischen Nutzen für ihn hat. Er fragt:

  • Was leistet das Produkt für mich?

Bereits bei oberflächlicher Betrachtung stellen wir fest, dass der Nutzen für den Ökonomen sich von dem des Anwenders unterscheidet. Ein Argument, dass dem einen Einkäufer einen Benefit verspricht, interessiert den anderen gar nicht. Genau damit beschäftigen wir uns jetzt und analysieren die Fragen, die jeder Einkäufertyp vor einem Kauf stellen wird. Diese Fragen müssen wir beantworten und unsere Argumente darauf ausrichten, um den wirksamsten Punkt zu treffen.

Wir kommen jetzt zu einem wichtigen Kernpunkt in unserer Verkaufsstrategie: wir müssen nicht nur unsere Argumente gut kennen, sondern die Anwendung einzelner Argumente darauf abstimmen, mit welchem Typ Einkäufer wir sprechen, um sein spezifisches Warum zu beantworten!

Der ökonomische Einkäufer

Der ökonomische Einkäufer ist der Geldgeber. Er entscheidet über jede Investition. Sein Interesse gilt dem wirtschaftlichen Erfolg der Firma. Wenn er gegen eine Investition ist – findet sie nicht statt! Es gibt mindestens eine Person, die als ökonomischer Einkäufer fungiert, in Grossunternehmen kann es eine Gruppe von Personen, ein Komitee oder Board sein. Der Ökonom verlangt zufriedenstellende Antworten auf die Fragen:

  • Welchen Return on Investment werden wir haben?
  • Wie beeinflusst der Kauf unsere Organisation?

Können wir keine plausible Antwort auf diese Fragen geben, dürfte der Verkauf scheitern, denn dieser Einkäufertyp besitzt das Veto-Recht!

Für die Suche nach diesem Einkäufertyp fragen wir:

  • Wer hat die Autorität, das Geld für diesen Kauf freizugeben?

Es ist nicht einfach, diesen wichtigen Entscheider zu treffen, denn er bekleidet einen hierarchisch hohen Rang. Und meistens ist es nicht der CFO, auch wenn der Titel es suggeriert. In Konzernen müssen wir auf Stufe Hauptabteilungsleiter oder Business-Unit-Manager suchen. Oder sogar im Vorstand. In kleineren Firmen ist er meistens der CEO. Diese Personen werden oft abgeschottet. Um zu ihnen zu gelangen, können wir den Weg über die beiden anderen Einkäufertypen oder über externe Personen nehmen.

Der hierarchische Rang des ökonomischen Einkäufers  hängt von vielen Parametern ab. Um für unser Produkt diesen Einkäufer mit der richtigen hierarchischen Flughöhe zu identifizieren, hier nun einige Kriterien:

  • Wert des Einkaufs: je höher die Investitionssumme, desto hierarchisch höher ist der Einkäufer angesiedelt.
  • Wirtschaftlicher Zustand: geht es der Firma schlecht, werden schon geringe Einkaufsbeträge nur weiter oben in der Organisation freigegeben.
  • Erfahrung mit der Verkaufsorganisation: ist unsere Firma bekannt und es besteht ein Vertrauensverhältnis zwischen Einkäufer und Verkäufer, werden Entscheidungen oft weiter unten getroffen.
  • Erfahrung mit dem Produkt: hier gilt sinngemäss dasselbe wie unter Punkt Erfahrung mit der Verkaufsorganisation.
  • Einfluss auf die Kundenfirma: je höher der Einfluss des Produkts auf die Organisation, z.B. auf Prozesse, desto höher ist die Entscheidungs-Ebene.

Der technische Einkäufer

Der Fokus dieses Einkäufers liegt auf der technischen Spezifikation des Produkts, soweit es seine Kenntnisse und sein Wissen betrifft. Er definiert die für seine Firma und das Problem optimalen Produktmerkmale. Ihn interessieren Produktbeschreibungen, technische Daten, Leistungsparameter und alle mess- bzw. quantifizierbaren Aspekte des Produkts. Der technische Einkäufer vergleicht alle angebotenen Produktvarianten miteinander. Am Ende des Analyseprozesses gibt er eine Empfehlung ab, hat in der Regel aber keine echte Entscheidungsbefugnis über Kauf oder Ablehnung. Diese Frage beschäftigt ihn:

  • Trifft das Produkt die Spezifikation?

Wir finden ihn, indem wir uns fragen:

  •   Wer bewertet die Spezifikation meines Produkts?

Es ist wichtig zu wissen, dass der Techniker oft „Nein“ zum Produkt sagt, weil es niemals in seine idealisierte Vorstellung passt! Er ist eher „Verhinderer“ als „Umsetzer“.
Innerhalb einer Organisation gibt es einige bis viele, die als technische Einkäufer fungieren. Im Grunde kann jeder, der über die Funktionen des Produkts mitdiskutiert, technischer Einkäufer sein. Verständlich, dass es dabei keine einheitliche Meinung gibt, was den Verkaufsprozess im beratungsintensiven Umfeld umso komplizierter macht. Als Verkäufer müssen wir – im Idealfall – zu allen Personen eine gute Beziehung aufbauen.

Der Anwender

Der Anwender muss mit unserem Produkt glücklich werden! Der Produkt-Kauf hat langfristig Einfluss auf seine Betriebsabläufe und Arbeitsweise. Sein Fokus liegt auf seinem Job und sein Erfolg steht und fällt mit dem Erfolg des Produkts, und das gilt auch umgekehrt. Er beurteilt folglich vor dem Kauf die Anwendung und fragt:

  • Wie arbeitet das Produkt für mich?

Um ihn zu finden, fragen wir:

  • Wer nutzt unser Produkt im Arbeitsalltag?
  • Wer überwacht die Nutzung des Produkts?

Diese Fragen lassen sich meistens zufriedenstellend beantworten, denn das Produkt wird für einen oder mehrere, klar definierte Anwendungsfälle gebaut.

Dass der Anwender vom Produkt überzeugt sein muss, ist für den Verkaufserfolg notwendig, jedoch nicht hinreichend. Wenn er „Ja“ sagt, dann ist der Verkauf auf gutem Wege, jedoch noch nicht vollzogen! Lehnt er das Produkt hingegen ab, kommt der Verkaufsprozess normalerweise zum Erliegen.

In einem ersten Schritt muss unser Produkt technisch so gut sein, dass der Anwender überzeugt ist. Stellen wir mehrfach fest, dass dies nicht möglich ist, müssen wir unser Produkt verbessern!

Die in der Produkt-Analyse gefundenen Nutzenmerkmale müssen sich jetzt der realen Anforderung des Anwenders stellen. Wir vergleichen zum ersten Mal Theorie und Praxis!

Die Einstellung zum Kauf

Die Analyse der Einkäufertypen ist noch nicht vollständig. Die oben spezifizierten Fragen je Einkäufertyp führen zunächst zu rationalen Betrachtungen. Doch Menschen entscheiden emotional (Anteil 90% der Entscheidung) und begründen es dann rational.

Emotionen entstammen Wertvorstellungen, Vorlieben, Erwartungen, Problemen etc. Es ist unmittelbar einzusehen, dass die geistige Haltung einer Person einen grossen Einfluss auf den Einkaufsprozess ausübt. Die geistige Haltung zeigt sich in der für uns erfahrbaren Reaktionen, die ein Einkäufer auf die Präsentation unseres Produkts zeigt. Er kann auf eine von vier möglichen Weisen reagieren, bzw. eine dieser kaufbeeinflussenden Einstellungen (Verhaltens-Modus) einnehmen:

  • Wachstums-Modus
  • Sorgen-Modus
  • Gleichgültigkeits-Modus
  • Überheblichkeits-Modus

Der Einkäufer bewertet den Produktnutzen mit Sicht auf seine aktuelle berufliche Situation bzw. die Situation seiner Firma. Löst das Produkt aus Sicht des Einkäufers einen erkannten Engpass, dann wird er sich dafür interessieren. Die Auflösung eines Engpasses führt definitionsgemäss zu Wachstum. Der Einkäufer ist im …

  • Wachstums-Modus

Dieser Modus ist ideal für uns. Der Einkäufer ist offen für eine Lösung, die der Firma zu Wachstum verhilft. Der Kunde sieht die Zukunft positiv, wenn er unser Produkt kauft. Gelingt es dem Verkäufer, dies dem Kunden deutlich zu vermitteln, ist die Wahrscheinlichkeit für einen Kauf hoch.

Genau gleich nachvollziehbar ist, dass der Einkäufer ein Produkt dann erwerben will, wenn es ein spezifisches, definiertes Problem löst. Der Einkäufer, dem das Problem Sorgen bereitet, ist im …

  • Sorgen-Modus

Befindet sich der Einkäufer im Sorgen-Modus, so gilt ähnliches wie für den Wachstums-Modus. Hier wird die berufliche Situation jedoch negativ eingeschätzt, wenn nicht eine Lösung gefunden und Geld investiert wird. Bekommt der Einkäufer das Gefühl, dass das angebotene Produkt seine Sorge minimiert, so wird er sich dafür entscheiden. Auch dieser Modus ist ideal für uns, denn der Einkäufer ist gewillt, zu kaufen.

Sieht ein Einkäufer in unserem Produkt keine Verbesserung seiner beruflichen Situation, dann wird er nicht kaufen. Er befindet sich in einem von zwei möglichen Verhaltensmodi, nämlich:

  • Gleichgültigkeits-Modus
  • Überheblichkeits-Modus

Der Gleichgültigkeits-Modus ist für den Verkäufer kein wünschenswerter Zustand, denn der Einkäufer ist nicht gewillt, das Angebot anzuschauen. Dabei kann das Produkt bzw. sein Nutzen objektiv sehr gut sein, doch für den Kunden gibt es keine Diskrepanz zwischen heutiger und erwarteter zukünftigen Situation seiner Firma. Warum soll er etwas verändern? Das Risiko der Veränderung erscheint ihm zu hoch. Die Wahrscheinlichkeit für einen Kauf ist extrem gering.

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Einkäufer uns in diesen beiden Fällen sagen, dass er keinen Bedarf an unserem Produkt hat.

Wir müssen wissen, in welchem Modus unser Gesprächspartner ist. Nur wenn er aufgeschlossen ist, können wir ihn überzeugen. Sieht er keine Verbesserung seiner Situation, sind Argumente völlig egal. Keinen Einwand, den er bringt, können wir widerlegen. Für den Überheblichkeits- und Gleichgültigkeitsmodus gibt es nur eine Vorgehensweise: geordneter Rückzug. Selbstverständlich verifizieren wir durch Fragen und Aussagen zunächst den Modus. Wir lassen uns von seiner ablehnenden Haltung nicht aus der Ruhe bringen, und provozieren nicht. Wir erinnern uns, dass es nicht an uns und unserem Produkt, sondern an seinem Modus liegt – und verabschieden uns eloquent.

Verhaltens-Modi können sich ändern, je nachdem, was die Zukunft bringt. Wir müssen den Einkäufer von Zeit zu Zeit testen. Und nur, wenn wir vorgängig freundlich geblieben sind, haben wir eine neue Chance auf einen Vertragsabschluss.

Nun noch einige sprachliche Hinweise für den aktuellen Modus:

  • Wachstums-Modus: der potenzielle Kunde verwendet Worte wie schneller, grösser, höher, mehr etc.
  • Sorgen-Modus: jetzt fallen Worte wie Problem, ungelöste Aufgabe, schwierige Situation, eine Anforderung, die auf jemanden zukommt
  • Überheblichkeit oder Gleichgültigkeit: „Derzeit ist alles gut so wie es ist!“ oder „Das funktioniert bei uns nicht!“
  • Gleichgültigkeit: „Das haben wir nie so gemacht, kann mir nicht vorstellen, dass wir etwas ändern!“

Das Ergebnis der Kaufhandlung

Der Kauf unseres Produkts ist für die Kundenfirma ein Ergebnis, ein Resultat. Das Resultat ist die Einwirkung unseres Produkts auf die Geschäftsprozesse der Kundenfirma. Das Resultat ist immer messbar, greifbar oder quantifizierbar. Z.B. kann sich durch die Verwendung des Produkts die Produktion um 30% erhöhen.

Ist das Resultat positiv und der Verkäufer erhält seine Wunschkonditionen, so sprechen wir von Win-Win. Wird eine Seite übervorteilt, ist das Resultat entweder Win-Lose- oder Lose-Win, je nachdem, welche Seite verliert. Langfristig verlieren jedoch immer beide Seiten, denn eine tragfähige, vertrauliche Geschäftsbeziehung entsteht so nicht. Der Unterlegene wird sich „rächen“.

Lose-Lose ist ebenfalls noch denkbar, doch wer lässt sich auf solche Abschlüsse ein? Nur Win-Win führt langfristig zu zufriedenen Kunden und zufriedenen Verkaufsorganisationen.

Das messbare, greifbare oder quantifizierbare Resultat und das Win-Win-Ergebnis sollten wir für die zukünftige Geschäftsbeziehung herausfinden und schriftlich festzuhalten. Das Resultat bezieht sich immer auf die Firma, nicht auf die Einkäufer.

Deshalb müssen wir uns fragen, ob Win-Win ausreicht. Die Person des Einkäufers wird komplett ausgeblendet. Doch er will genauso profitieren wie seine Firma. Der Kauf muss auch ihm persönlich einen Nutzen bieten. Und das ist Win-Win-Win. Damit beschäftigen wir uns jetzt.

Über den persönlichen Gewinn des Einkäufers

Genauso wichtig wie dem Einkäufer die Bewertung des Produktes aus seiner beruflichen Sicht ist, ist ihm sein persönlicher Gewinn, der aus dem Kauf resultiert. Es ist wieder der Mensch als emotionales Wesen, der aus seiner Handlung einen Gewinn für sich selber beziehen will.

Wir müssen diesen persönlichen Gewinn je Einkäufer kennen und ihnen klar machen, was ihr persönlicher Vorteil ist, wenn sie unser Produkt kaufen. Während der Produkt-Kauf für die Firma ein mess- und quantifizierbares Ergebnis (z.B. 30% Kosteneinsparung, 25% höherer Wirkungsgrad, verdreifachte Produktion, etc.) darstellt, ist der persönliche Gewinn nicht messbar, greifbar oder quantifizierbar.

Der persönliche Gewinn ist ein Versprechen an den Einkäufer. Er bekommt den Gewinn erst, wenn der Kauf durchgeführt worden ist. Das messbare Ergebnis für die Firma ist die Ursache, der nicht-messbare Gewinn ist die Wirkung für die Person. Wir müssen uns bewusst machen, dass der Einkäufer ein Ergebnis, mithin einen Nutzen für die Firma, niemals als persönlichen Gewinn betrachtet. Jede am Kauf beteiligte Person hat ihre eigenen Motive, die befriedigt werden wollen. Jeder hat seinen eigenen persönlichen Gewinn. Unserer Aufgabe ist es, diesen für jeden Gesprächspartner zu finden und wahrhaft zu versprechen.

Um den persönlichen Gewinn zu ermitteln, fragen wir uns:

  • Welchen Business-Prozess des jeweiligen Einkäufers trifft mein Produkt?
  • Wie wird dieser verbessert oder beeinflusst?
  • Wie hängen Ergebnis und Verhaltens-Modus des Einkäufers zusammen (z.B. für den ökonomischen Einkäufer: beeinflusst das Ergebnis das Firmenwachstum und die Firmenstabilität)?

Was genau kann ein persönlicher Gewinn sein? Hierfür schauen wir uns einige Beispiele an. Beginnen wir mit:

Generelle Gewinne

  • an der Macht bleiben
  • kontrollieren können
  • als Führungskraft gesehen werden
  • mehr Freizeit bekommen
  • mehr Sicherheit erhalten
  • mehr Freiheiten haben
  • mehr Fähigkeiten erwerben
  • mehr verfügbare Zeit
  • Anerkennung bekommen
  • als Problemlöser gesehen werden
  • persönliches Wachstum
  • Beitrag zur Firmenentwicklung leisten etc.

Nun einige Beispiele, aufgeschlüsselt nach Einkäufertyp:

Der Gewinn des ökonomischen Einkäufers

  • Cost of Ownership konnte reduziert werden
  • das Budget konnte eingehalten werden
  • der ROI wurde gestärkt
  • finanzielle Verantwortung
  • gesteigerte Produktivität
  • Profitabilität
  • Flexibilität
  • Einfluss auf Cash Flow

Der Gewinn des technischen Käufers

  • die Auswahl trifft die Spezifikation am besten
  • technisch beste Lösung
  • Fortschritt
  • Lieferzeiten konnten eingehalten werden
  • Reduktion von Aufwand und Material bei gleichem Resultat

Der Gewinn des Anwenders

  • Zuverlässigkeit
  • gesteigerte Effizienz
  • verbesserte Fähigkeit
  • Performance
  • beste Problemlösung
  • Job wird schneller, besser, einfacher erledigt
  • guter Service
  • einfach zu lernen und zu benutzen

Das System zur Bewertung der Einkäufer

Wir haben festgestellt, dass es verschiedene Typen von Einkäufern gibt, die je nach ihrer beruflichen Situation und Position, nach ihrem Wertesystem, ihren Emotionen und persönlichem Gewinn den Kauf beeinflussen. Alle involvierten Personen bedeuten einen Einflussfaktor, wobei dieser positiv oder negativ für uns sein kann, und mehr oder weniger stark. Wir müssen uns je Person darüber klar werden, wie diese zum Produkt steht und wie gross ihr Einfluss sein könnte. Das sollten wir sowohl qualitativ als auch quantitativ wissen.

Um ein Bewertungssystem aufbauen zu können, stellen wir uns diese Fragen:

  • Wie gross ist der vermutete Einfluss dieses Einkäufers auf den Kaufvorgang, unter Berücksichtigung von:
    • seiner Hierarchiestufe in der Firma?
    • seiner Persönlichkeit (ist er ein Anführer, folgen ihm die Leute)?
    • seiner persönlichen Kompetenz (wird seine Erfahrung geschätzt)?
    • seiner ausgedrückten Emotion dem Produkt gegenüber?
    • seinem Verhaltensmodus, auch dessen Intensität?
    • seinem anzunehmenden persönlichen Gewinn, auch dessen Höhe oder Bedeutung?

Das sind mindestens 6 Aspekte eines Bewertungsschemas, und dies kann noch beliebig ausgebaut werden.

Um jede Person einschätzen zu können, bewerten wir jeden Aspekt mit einer Zahl zwischen -3 und +3 (wobei wir die 0 weglassen, denn neutral kann niemand sein, der involviert ist). Addieren wir die Einzelpositionen zu einem Gesamtwert, dann ergibt sich ein sehr gutes Bild, wie dieser Einkäufer eingeschätzt werden kann. Führen wir das für jede involvierte Person durch, dann bekommen wir eine gute Einschätzung, wo wir bei den Entscheidern und damit insgesamt in dieser Firma stehen.

Angenommen wir kommen zu dem Schluss, dass sämtliche hochrangigen und entscheidenden Einkäufer mit negativen Zahlen zu belegen sind, dann sollten wir uns keine grosse Hoffnung auf die Provision machen.

Dieses System stellt unsere „Landkarte der Risiken“ für den Kaufabschluss dar. Ist der ökonomische Einkäufer negativ bewertet? In dem Fall müssen wir uns sehr schnell überlegen, wie wir das ändern können! Seine Position unserem Produkt gegenüber stellt eindeutig eine Gefahr für den Kaufabschluss dar.

Sie erkennen die Chancen, die uns das System bietet. Selbst wenn die Vergabe der Punkte nicht vollständig rational oder objektiv erfolgen kann, stellt es doch eine gute Orientierung für einen möglichen Kaufabschluss dar. Um zu jedem Zeitpunkt im langandauernden Verkaufsprozess Klarheit über den potenziellen Kunden zu erhalten, müssen wir dieses Bewertungsverfahren je Einkäufer immer wieder durchgehen und uns überlegen, ob sich massgeblich etwas verändert hat. Hierzu fragen wir uns:

  • Ist die Bewertung dieses Einkäufers hinsichtlich der Check-Punkte noch richtig?
  • Hat sich etwas geändert, was die Bewertung verändern könnte?
  • Kommen neue Personen hinzu, die bewertet werden müssen?
  • Kennen wir überhaupt alle involvierten Personen, respektive, sind alle drei Einkäufer-Typen personell identifiziert?
  • Können Einkäufer aus dem Schema entfernt werden, weil sie nichts (mehr) mit diesem Kaufvorgang zu tun haben?

Bedenken Sie auch hier, dass die Zeit bis zum Vertragsabschluss so lang ist, dass Veränderungen normal sind. Wir müssen diese Veränderungen kennen und damit umgehen können. Und genau dazu dient dieses System.

Aus den Erkenntnissen, die wir mit diesem System gewinnen, lassen sich schliesslich Ziele ableiten, was als nächstes im Verkaufsprozess zu tun ist bzw. was wir bei jedem Einkäufer erreichen wollen. Wie wir uns diese Ziele setzen, davon handelt das letzte Kapitel in diesem Beitrag. Vorher soll noch anhand einer Grafik gezeigt werden, wie sich dieses Bewertungssystem recht einfach umsetzen lässt.

Das Tool zur Umsetzung der Kundenanalyse

Damit wir die Kundenanalyse ebenso systematisch angehen wie alle anderen Schritte des Verkaufskatapults benötigen wir jetzt eine Software zur Erfassung unserer potenziellen Kunden. Welche Software zum Einsatz kommt ist weniger relevant als die Möglichkeit, dieses Tool gemäss unserer Wünsche und Vorstellungen konfigurieren zu können.

Deswegen gehen wir an dieser Stelle gar nicht auf die diversen ERP oder CRM Systeme ein, sondern zeigen auf, wie wir unser System konfigurieren würden, um die gewünschten Informationen verfügbar zu machen. Die folgende Grafik zeigt dies:

Wir denken, die allermeisten Positionen des Firmenblatts erklären sich aus diesem Blogbeitrag, so dass wir nicht weiter darauf eingehen.

Wie zu erkennen ist, ist das oben beschriebene Bewertungssystem abgebildet. Zu den Einschätzungskriterien gehört auch der Modus, in dem sich der Einkäufer befindet. Die Punktzahl aus dem Modus und den Elementen des Bewertungssystems ergeben eine Gesamtpunktzahl, die die Position dieses Einkäufers uns und unserem Produkt gegenüber darstellt.

Von den vier möglichen Verhaltens-Modi sind zwei positiv und zwei negativ für uns. Die beiden positiven Modi erhalten in der Bewertung eine +1, die beiden negativen jeweils eine -1. Die Elemente unseres Bewertungssystems können von -3 bis +3 bewertet werden. Wir haben dies für die 3 Einkäufer-Typen beispielhaft gemacht, siehe Bild.

Die Power unseres Kundenanalysetools liegt nun darin, dass wir zwar die Einzelpunkte des Bewertungssystems addieren, dies aber mit dem Wert für den aktuellen Modus multiplizieren. Wenn der aktuelle Modus negativ ist, dann muss sich unterm Strich ein negativer Wert einstellen. Das Feld der Gesamt-Punktzahl wird in dem Fall rot und wir wissen, dass es hier Handlungsbedarf gibt. Die den Verkauf bedrohende Position ist mit einem Blick offensichtlich!

Andersherum, wenn der aktuelle Modus positiv ist, dann sollte die Gesamt-Punktzahl ebenso positiv sein, das Feld wird grün. Es ist klar, dass wir hier einen Verfechter des Kaufs vor uns haben.

Zwischen diesen beiden Extremen gibt es weitere Differenzierungen. Denn offensichtlich kann der positive Wachstums-Modus durch schwache Positionen im Bewertungssystem immer noch zu einem negativen Gesamtresultat führen, beispielsweise weil die Person eine niedrige Hierarchiestufe, eine schwache Persönlichkeit etc. aufweist.

Andersherum kann aber eine negative Einschätzung des aktuellen Modus niemals zu einer Gesamt-Punktzahl grösser Null werden, denn der Verkauf ist definitiv bedroht, wenn der Einkäufer im Überheblichkeits- oder Gleichgültigkeitsmodus steckt.

Wie gesagt, aus der aktuellen Gesamtpunktzahl bzw. der Einstufung auf rot oder grün ergibt sich unser nächstes Verkaufsziel. In der Tabelle ist dies bereits exemplarisch notiert. Aber was genau dahinter steckt, davon handelt das nächste Kapitel.

So setzen wir uns Verkaufsziele

Kein Lehrbuch über Erfolg und Verkauf kommt ohne das Kapitel „Ziele setzen“ aus. Ziele richtig zu setzen ist in unserer Strategie unerlässlich und geht über das mittlerweile breit vorhandene Grundwissen, dass man Ziele „SMART“ sezten muss, hinaus.

Obwohl die Bedeutung von Zielen bekannt ist, versäumen es doch die meisten Menschen, sich welche zu setzen und sie sich schriftlich zu notieren. Damit sie kraftvoll sind, reichen die Allgemeinplätze wie „Ich will besser werden“ oder „Ich will mehr verkaufen“ nicht aus. Ein Ziel muss genau definiert werden, und dies gelingt uns mit der SMART Formel. Die Tabelle erklärt das Akronym:

S
SituationsspezifischDas Ziel wird konkret, eindeutig und präzise formuliert und erhält eine bildliche, in die Gegenwart projizierte Vorstellung.
M
MessbarErgebnisse und Meilensteine sind messbar, quantifizierbar; das vorgestellte Bild zeigt ganz genau die Situation der Zielerfüllung.
A
Attraktiv, akzeptabel, aktiv Das Ziel muss positiv, voller Vorfreude beschrieben werden, emotional und handlungsaktiv mittels Verben; es muss mehr als akzeptabel sein.
R
RealistischMotivation entsteht bei hohen, doch realistischen Zielen; man muss sie selber erreichen können; die Hilfe Dritter ist natürlich zulässig.
T
TerminiertDas Ziel wird mit einem Enddatum versehen, das erreichbar ist; ohne Enddatum schiebt man schon den ersten Schritt dauernd auf.

Soviel zu den Basics des Zielesetzens. Im multidimensionalen Verkaufsprozesses haben wir mit jedem potenziellen Kunden einen langen Weg vor uns bis zum Vertragsabschluss. Dieser Weg ist gepflastert mit Meetings, Besprechungen, Präsentationen, Vorführungen etc. Und jetzt gehen wir auf die eigentliche Bedeutung des Zielesetzens ein.

Wir unterteilen unser Ziel nun in ein übergeordnetes Verkaufsziel und Unterziele, die wir uns je Berühungspunkt mit unserem zukünftigen Kunden setzen.

Das übergeordnete Verkaufsziel ist unser Anker. Es beschreibt, was wir am Ende dieses Verkaufsprozesses erreicht haben wollen. Es ist gleichsam unser Leitstern und gibt uns Klarheit und Motivation, den Weg zu begehen und durchzuhalten. Die zentrale Frage heisst:

  • Was ist das übergeordnete Verkaufsziel?

Der Verkauf soll auf die Lösung des brennendsten Problems des Kunden abzielen. Sie haben Ihre Zielmärkte, die Zielkunden und deren Probleme analysiert, ausserdem kennen Sie das Produkt und dessen Vorteile so genau, dass es Ihnen möglich ist, das Verkaufsziel zu benennen, noch bevor Sie das erste Gespräch mit Ihrem Kunden hatten. Das übergeordnete Verkaufsziel ist im Grunde der Vertragsabschluss mit einem bestimmten Kunden für eine definierte Abnahme-Menge Ihres Produkts oder ein Systementscheid, Ihr technisches Gut langfristig zu nutzen.

Beispiel

Ich verkaufe meinem Kunden, Firma X, eine neue Computeranlage für das Rechnungswesen im Wert von Y bis zum Datum Z. Mein Kunde benötigt mein Produkt deswegen, weil er heute vor der Herausforderung des ständig wachsenden Datenvolumens steht!

Haben Sie sich ein Zielbild gemacht? Folgt es den SMART Kriterien?

Sie werden bemerkt haben, dass die Vorgehensweise, das Ziel bereits vor dem ersten Kundengespräch zu definieren, im Widerspruch zu vielen anderen Verkaufsmethoden steht. Eigentlich soll doch erst eine Kunden-Bedarfs-Analyse erfolgen, bevor die richtige Lösung vorgeschlagen werden kann.

Die Kunden-Bedarfs-Analyse wird noch erfolgen, aber erst dann, wenn Sie dem Kunden begegnen. Die hier beschriebene Vorgehensweise ist der Ansatz der eigenen Stärke. Jedes Produkt hat seine ganz eigenen Stärken und wird dort am effektivsten verkauft, wo diese Stärke eine Lösung für den potentiellen Kunden darstellt, mithin seinen Engpass löst. Wie Sie gesehen haben, dienen alle bisherigen Analysen diesem Ansatz, insbesondere die EKS aus Modul 3. Mit dieser Vorgehensweise verzetteln Sie sich nicht, weil Sie nur Projekte akquirieren, die auf die eigenen Stärken abgestimmt sind.

Das übergeordnete Ziel kann im multidimensionalen Verkauf sehr komplex wirken. Erinnern Sie sich nochmal daran, dass Sie es mit mehreren Einkäufer-Typen zu tun haben und die Evaluation kann Monate dauern. Es sind somit viele Gespräche zu führen, Meetings abzuhalten oder Workshops durchzuführen. Daher definieren wir vor jedem dieser Kundenbegegnungen noch das singuläre Verkaufsziel und teilen damit das übergeordnete Ziel in Einzelschritte auf.

Hierzu ein Beispiel: Sie verkaufen eine Roborterlinie für mechanische Fertigungsbetriebe. Das übergeordnete Ziel ist, dass ein bestimmter Interessent in einer vorgegebenen Zeit eine Anzahl von Robotern kauft. Sie sind so weit gekommen, dass Sie das erste Meeting mit dem Betriebsleiter haben. Natürlich können Sie das übergeordnete Ziel in diesem ersten Treffen gar nicht erreichen. Sie wollen im Verkaufsprozess jedoch weiterkommen, also brauchen Sie für dieses Treffen ebenso ein Ziel. Sie überlegen sich, dass Sie den Betriebsleiter dazu bringen wollen, einen Test-Roboter zu erwerben und für eine Zeit auszuprobieren.

Das ist Ihr (erstes) singuläres Ziel. Selbstverständlich wird auch dieses mit den SMART Kriterien ausformuliert. Weitere singuläre Ziele könnten sein: Einladen der Entscheider zur Besichtigung Ihrer Firma, Zusage des Budgets vom CEO bis zum Jahresende, Analyse der Firmenprozesse hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Nutzbarkeit Ihres Angebots etc.

Folglich fragen Sie sich vor jeder Kundeninteraktion:

  • Was ist das singuläre Verkaufsziel?

Sobald Sie dem potenziellen Kunden bzw. den verschiedenen Einkäufern begegnen, werden Sie den Ansatz immer wieder überprüfen und verfeinern, wenn nötig.

Sie haben jetzt den Analyseschritt 4 beendet und wissen, welchen Personen Sie begegnen werden, wenn Sie die Zielfirmen besuchen. Sie wissen, was deren Funktion ist, wie sie denken und handeln, was sie fragen und wie sie einzuschätzen sind. Mit Modul 4 ist die theoretische Analyse – mithin die Analyse-Ebene unserer Pyramide – komplettiert. Das Fundament für den erfolgreichen Verkauf ist geschaffen. Wir sind jetzt bereit, in die nächste Ebene – die Kommunikations-Ebene – zu gehen.

Wenn Sie bis hierhin gekommen sind und die einzelnen Analyseschritte nicht nur gelesen, sondern wirklich bearbeitet haben, dann wissen Sie mehr über Ihr Produkt und Ihren Markt als 80% aller Verkäufer. Als nächstes geht es darum, dieses Wissen auf die richtige Art mitzuteilen. Dann ist die Zeit des Blindflugs und der zufälligen Verkaufsabschlüsse endgültig vorbei! Deshalb beschäftigen wir uns nun mit Kommunikationstechniken.

Inhalt / Modulübersicht

Empfehlung

Literaturhinweis

(Hinweis und Erklärung: Die Empfehlung ist ein Affiliate Link. Der nebenstehende Blog-Text ist nicht dem Buch entnommen, sondern zu 100% selber geschrieben. Manche Prinzipien sind jedoch deckungsgleich.)

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